Мотивация по-японски, или как Toyota «сделала» General Motors
Японский менеджмент славится свой суровостью и нетрадиционными для западного мира решениями. Одни чучела руководителей для избиения подчиненными чего стоят!
Но, конечно, далеко не это так стремительно двигает японский бизнес вверх. Когда я изучила успешные действия Toyota Motor Corporation, прозорливость ее руководства удивила и обрадовала.
Что они делают?
С 1980 года компания перешла с управления «сверху-вниз», когда руководитель приходил на производственный участок, отмечал недочеты, давал указания подчиненным, на метод самостоятельного изучения проблем (Jichuken). И он лег в основу управления компанией. В результате от рабочих стали требовать следующее:
- самостоятельный анализ проблем
- глубокое изучение причин проблем
- самостоятельная разработка мероприятий
- совершенствование производственного участка
- высокий уровень мотивации
Такой подход подразумевал активизацию и большую ответственность персонала. Как руководство добилось этого? Организовали внутреннюю академию, в которой все сотрудники изучают теорию и тренируются. Обучение начинается с самого поступления на работу. Причем соотношение теории и практики примерно такое: теоретический материал читается всего один раз, а все остальное постигается в тренировках. Они повторяются много раз, чтобы рабочий своим телом запомнил последовательность и точность движений, которые он потом будет выполнять на своем участке.
Как это принято в Японии, в соответствии с полученным «образованием» в компании каждому рабочему присваивается ранг (А, B, C…), самый высокий – S, его достигают немногие. И каждый рабочий характеризуется по следующим показателям:
1. прошел обучение
2. знаю, как выполнять
3. умею качественно выполнить
4. могу обучить другого
60 секунд на исправление брака.
Отделы логистики и качества перешли в подчинение производству, так как теперь рабочие самостоятельно отслеживают брак и сразу же исправляют его. Вы не поверите, но они добились того, что это делается за 60 секунд. Рабочий, заметив брак, нажимает на кнопку, загорается желтая лампочка, по сигналу которой руководитель участка должен прийти, разобраться, в чем причина брака, и устранить ее. На это у него есть 60 секунд. Если он не успевает, то загорается красная лампа – и вся линия останавливается.
Принцип здесь простой: производится только качественный продукт. На брак не тратятся ни силы, ни средства, ни время. Строжайшим образом соблюдается правило: «Брак не принимать и не передавать!» И контроль осуществляют сами рабочие непосредственно в момент производства по пятибалльной шкале.
Кстати, красная лампочка загорается крайне редко. Они успевают за 60 секунд!
Результат: 5-6 единиц брака на 1 000 000 изделий. При прежнем методе управления – 3-4 единицы на 1 000 изделий. Цель Toyota – ноль единиц брака.
В чем она – Power of Company?
В итоге Toyota выработала новую формулу оценки мощности компании:
Power of Company = P*A*M
P (personality) – личные качества работника компании (характер)
A (ability) – навыки, профессионализм работника
M (motivation) – уровень мотивации работника
Таким образом, задача руководителя (любого менеджера в компании) становится следующей – постоянно работать над тем, чтобы поднимать уровень профессионализма и мотивации персонала. В итоге у Toyota – очень умелые и мотивированные люди.
За счет этого не только экономятся производственные мощности, постоянно улучшается качество продукции, но и снижается себестоимость. Проблемы решаются гораздо быстрее, так как человек, работающий с машиной, лучше знает, в чем причина сбоя и может быстрее ее устранить.
Также работает система «Точно в срок», за счет которой у Toyota отлично отлаженная логистика, контроль производства, хранения и доставки. Транспорт, доставляющий товары, укомплектовывается с учетом такта производства. Toyota не создает промежуточных складов и, конечно, не хранит никакого брака (так как она его даже не производит).
Благодаря системе «Точно в срок» у Toyota самый высокий уровень логистики в мире. А система работает исключительно за счет высокого уровня мотивации и профессионализма рабочих.
Toyota сделала ставку на свой персонал – и не прогадала. С 2007 года Toyota – крупнейший автопроизводитель в мире. Она обошла корпорацию General Motors, которая удерживала это звание на протяжении 76 лет. 24 апреля 2007 года Toyota сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн. автомобилей и продала 2,35 млн. С тех пор и по настоящее время мотивированные профессионалы Toyota продолжают удерживать это почетное звание.
